Inovação nas organizações

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1. Inovação e competitividade empresarial Você já parou para pensar sobre qual é o motivo do crescimento das empresas? Por que não há uma única grande empresa em cada setor ou por que as empresas não são todas do mesmo tamanho? Essas questões permeiam os estudos econômicos há muito tempo, visam apreender a lógica do comportamento das empresas, dos mercados e as relações entre ambos. As teorias da firma possuem diversas abordagens e compreendem um grande campo da ciência econômica. Vamos iniciar com uma breve passagem pelas questões das teorias da firma que são mais relevantes para essa aula sobre inovação. A ideia liberal do mercado racional que se ajusta por meio de uma “mão invisível” e permite uma concorrência perfeita pareceu, no início da análise das firmas pela teoria neoclássica, desconsiderar a relevância das empresas como atores ativos no mercado. Nesse sentido, a empresa tinha a função de receber insumos, efetuar a transformação e ofertar produtos. As análises se davam, portanto, sobre as divergências entre as eficiências obtidas por organizações concorrentes. Mais tarde, tendeu-se a considerar o efeito de economias e deseconomias de escala conforme a estrutura da firma. Ou seja, até certo ponto uma empresa consegue baixar o seu custo unitário de produção em função da existência de capacidade ociosa (economia), porém em dado momento sua demanda no mercado passa a incidir positivamente no preço de seus insumos e começa a haver o aumento nos custos variáveis e, por conseguinte, no custo unitário (deseconomia). (TIGRE, 1998) Outra visão considerou que a firma surge para racionalizar custos de transação uma vez que determinados recursos são mais baratos para serem obtidos dentro da firma do que no mercado. Quanto a outros recursos, é mais barato obtê-los diretamente no mercado, de modo descentralizado. Nestes casos não seria viável para a firma incorporá-los internamente. Em virtude do desenvolvimento dessa teoria no notável artigo “The Nature of the firm”, Ronald Coase (1937) foi ganhador do prêmio Nobel de economia. Para exemplificar analogamente, uma família compra a carne no açougue, pois “racionalizar” os custos para criar um boi no jardim não torna a operação da refeição viável. Portanto, firmas racionais cresceriam na medida em que racionalizam os custos de transação. Quando não podem mais racionalizá-los, torna-se mais barato obter novos recursos diretamente no mercado. As duas abordagens desconsideram o papel ativo das firmas de agirem na criação de novas tecnologias e novos mercados. No intuito de contornar esse déficit e apontar uma crítica às teorias sobre as firmas, Schumpeter foi o primeiro economista a reconhecer a importância das grandes empresas e da orientação do processo produtivo para o desenvolvimento técnico. Com o passar do tempo e com a intensificação do uso de novas tecnologias – informática, telemática e microeletrônica - as empresas começam a buscar maior competitividade, por meio da combinação de novas estratégias, inovações tecnológicas e inovações organizacionais. (TIGRE, 1998) Nessa linha, o papel central das tecnologias da informação (TI) é apontado por Tigre (1998) como sendo ao mesmo tempo uma possível causa e as suas consequências nas novas formas de organização da produção. Além de se constituírem como uma indústria, as TI são o cerne da inovação tecnológica. As inovações que ocorrem no interior da indústria de TI, ao invés de beneficiarem somente os seus processos, interferem em todo o sistema produtivo, agora globalizado. Além disso, “a informática e as comunicações contribuem não exclusivamente para inovações em produtos e processos, mas também para a reestruturação da organização das empresas e de sua relação com o mercado”. (TIGRE, 1998) Por conseguinte, as empresas tenderão a crescer em virtude das suas capacidades de inovar: criar novos produtos, produzir de novas maneiras ou se organizar de forma diferente. Uma inovação poderá aumentar a eficiência na forma de produzir ou de organizar para produzir, poderá criar novos mercados consumidores ou alterar mercados existentes. É importante perceber que, à exemplo das inovações em tecnologia da informação, uma inovação abre um novo campo em todo o sistema produtivo, faz com que as outras empresas promovam a adequação de seus posicionamentos para seguir o fluxo inovador. Finalmente, surgem oportunidades econômicas em detrimento de uma inovação, por exemplo, o surgimento do computador pessoal proporciona o surgimento do profissional que dá assistência no hardware e no software. Mas afinal, o que é uma inovação? Segundo o Manual de Oslo (1997), inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, nas organizações do local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 1997, p. 55). Contudo, a implementação de uma inovação somente ocorrerá quando o bem ou o serviço for introduzido no mercado ou o processo passar a ser operado pela organização. Com efeito, de acordo com Batalha et al (2008), o processo de inovação deverá envolver duas etapas fundamentais e que precisam ser analisadas de formas distintas: O desenvolvimento e a comercialização inicial de uma inovação: constitui o desenvolvimento da inovação propriamente dita. Inclui a coleta de informações, pesquisa, criação de protótipos e simulações. A aplicação em escala progressiva ou a difusão tecnológica: constitui as etapas de aquisição de maquinário, projetos de produtos, assimilação da operação e, principalmente, a adequação da inovação conforme as condições específicas de uso e, possivelmente, a busca por melhorias que superem o padrão original. É nesse momento que os usuários antigos da tecnologia ou do processo tendem a melhorar ou adaptar a inovação promovendo inovações incrementais. E como surge uma inovação? Para Drucker (2004), a inovação pode ser gerenciada, porém é necessário saber para onde e como olhar por elas. Além disso, conforme afirmam Batalha et al (2008), o processo de inovação tecnológica e o aprendizado de conhecimentos tecnológicos são os meios para se chegar à inovação. Uma inovação poderá ser incremental - melhorar as características de um bem ou de um processo que já existe dentro da organização – ou poderá ser radical, aquela provoca uma ruptura em padrões organizacionais existentes, pode ser em relação aos produtos, aos processos ou ao próprio modelo organizacional. É importante perceber que a figura do gênio inventor é raridade e as organizações dificilmente disporão dele. Nesse sentido, é preciso disciplina por parte das organizações e de seus líderes para surgirem inovações nos negócios. Drucker (2004) aponta que grande parte das inovações resulta da procura racional de oportunidades de inovação que costumam ocorrer em alguns tipos de situações, são elas: Ocorrências inesperadas: o inesperado constitui-se na fonte mais simples e provável de inovação. Todavia, os sistemas de informações e registros das organizações tendem a negligenciar o que ocorre fora do padrão. “Os sucessos e os fracassos inesperados são fontes extremamente produtivas de oportunidades de inovação, pois a maioria dos negócios não lhes presta atenção, negligencia-os e até os insulta.” (DRUCKER, 2004) Incongruências: as incongruências ocorrem quando uma oportunidade não satisfaz os resultados esperados por algum motivo. Por exemplo, uma organização que não consegue obter lucro em um mercado em crescimento ou um produto que não é aceito por algum elemento de sua composição. Em ambos os casos existem possíveis soluções (fábricas menores ou novos compostos) que podem acabar com as incongruências. Necessidades de processo: algumas vezes o próprio processo necessita de algum complemento para se desenvolver, podendo se aliar a outro processo existente ou provocar inovações que o complementam. Drucker (2004) exemplifica com o surgimento da “mídia”: a consolidação das “mídias” (jornais e revistas) provocou o surgimento de uma máquina de impressão capaz de produzir rapidamente e em larga escala, linotipo, uma evolução da imprensa de Gutemberg. Além disso, desenvolveu-se o processo da publicidade moderna, ou seja, a venda de anúncios nessas mídias. Alterações no mercado e na indústria: quando as estruturas do mercado ou da indústria mudam, os líderes da indústria tradicional não costumam dar a devida importância para os mercados que crescem mais. As novas chances dificilmente se enquadram nas formas de abordagem das organizações, pois já existem estratégias para classificar, delimitar e organizar os mercados existentes. Com efeito, os inovadores costumam ser deixados sozinhos no novo mercado por um longo período de tempo até que algum grande ator consiga se adequar para atuar neste campo. Alterações demográficas: são as fontes externas de maior confiança, pois ocorrem em função da alteração no número de pessoas existentes em determinadas características, seja na distribuição da idade, na educação, na educação ou na localização geográfica. Os institutos de pesquisas demográficas constituem boa fonte de informações sobre essas alterações. Um bom exemplo é o aumento da população idosa que, por consequência, gera o aumento da demanda por produtos e serviços específicos. Alterações na percepção: a forma como as pessoas enxergam determinados produtos ou serviços pode mudam e costumam oferecer oportunidades de inovação. Uma mudança na percepção não altera fatos concretos, mas modifica o seu significado e de forma rápida. O computador precisou ser aceito na residência das pessoas para se tornar fonte de inúmeras outras inovações. Os carros supercompactos começam a ganhar espaço no mercado brasileiro e, em breve, poderão existir serviços inovadores, por exemplo, preços diferenciados em vagas específicas de estacionamento ou lavagens com valores reduzidos. Novos conhecimentos: essa situação de inovação representa o que se costuma pensar quando falam no assunto. Este tipo de inovação exige mais de um tipo de conhecimento para ser eficaz, geralmente, resultam de longos períodos de incubação e a necessidade de convergência de muitos fatores. Entretanto, quando todos esses elementos convergem, costuma haver muita atividade nos setores envolvidos. No final do século passado, especificamente no Vale do Silício, ocorreu um desses momentos raros e que culminaram em mudanças na forma de socialização de toda a humanidade. O desenvolvimento de conhecimentos na indústria de hardware se aliou ao uso desses conhecimentos e aplicações na indústria de software, tudo isso financiado por um grupo de investidores de capital de risco. Esse ciclo de inovações baseadas em conhecimento provocou o que é chamado hoje de “Era da Informação na Sociedade em Rede”. Essas situações podem ocorrer simultaneamente ou em decorrência umas das outras. Portanto, as organizações e seus líderes precisam se disciplinar para buscar situações favoráveis à inovação e institucionalizar a mudança em seus processos. Drucker (2004) aponta quais devem ser os princípios adotados pelos líderes de uma organização inovadora, o quadro 1 – “Os grandes princípios da inovação” ilustra quais são esses fatores. Quadro 1 – Os grandes princípios da inovação Atenção ao mercado

Como a inovação é conceitual e perceptiva, os possíveis inovadores precisam ver, perguntar e ouvir. Seguidamente, devem procurar potenciais utilizadores para estudarem as suas expectativas e necessidades. Simplicidade Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples e centralizada. O maior elogio que uma inovação pode receber mede-se pelas seguintes palavras: “Isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!” Mesmo a inovação que cria novos utilizadores e mercados deverá ser direcionada para uma aplicação específica. Especificidade As inovações eficazes começam por ser pequenas. Tentam fazer algo específico. Poderá ter sido a ideia elementar de colocar o mesmo número de fósforos em todas as caixas (costumavam ser 50) que deu aos suecos um monopólio mundial durante meio século. Pelo contrário, ideias que “revolucionam uma indústria” dificilmente funcionam. Aspiração à liderança Ninguém poderá prever se uma determinada inovação se transformará num grande negócio ou num feito modesto. Mas uma inovação de sucesso deverá aspirar, desde o início, a representar um padrão, a determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria. Se uma inovação não aspirar à liderança desde o início, é pouco provável que seja inovadora o suficiente. Persistência Acima de tudo, uma inovação requer mais trabalho do que genialidade. Exige conhecimento. Os inovadores raramente trabalham em mais do que uma área. Thomas Eddison, por exemplo, trabalhava estritamente no campo elétrico. Na inovação, existe talento, ingenuidade e conhecimento. Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional. Fonte: DRUCKER, 2004.

2. Prática da inovação: a gestão integradora da mudança Os fatores que compõem a inovação podem se localizar no ambiente interno, externo ou no mercado de atuação, isso implicará na necessidade de gerenciar elementos que fogem não podem ser direcionados pela organização e que passam por constantes mudanças. Para que esta situação seja contornada é necessário que haja clareza da inovação como fator essencial para obtenção de vantagens de competitividade, ainda, a consciência de que uma organização não se transforma e evolui no sentido da inovação de forma “natural”. (LONGANEZI et al, 2008) Existem três práticas comuns para a gestão da inovação que podem ser utilizadas de maneira coordenada para atingir resultados satisfatórios frente às mudanças que ocorrem no ambiente da organização, são elas: inteligência competitiva, foresight, e gestão do conhecimento. Trataremos de cada uma delas de maneira pouco profunda, pois o temos como objetivo entender o funcionamento das práticas, mas, principalmente, verificar como elas podem ser utilizadas de maneira integrada para gerir a inovação, as mudanças ambientais, no mercado e as mudanças internas. Teremos uma aula específica para cada uma dessas práticas durante o módulo de estratégia. A inteligência competitiva é a atividade sistemática de coletar, analisar e aplicar informações relativas às competências, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente competitivo em geral. As informações utilizadas devem ser adquiridas de maneira ética e dentro da legalidade, portanto, devem ser informações acessíveis. Possui como objetivo Manter ou criar vantagens competitivas a partir da obtenção e uso de informações estratégicas. (Canongia et al, 2004) Foresight trata da construção de cenários futuros com base em informações existentes para a definição de ações frente às mudanças, ameaças ou oportunidades, identificadas. O primeiro passo consiste em pensar o futuro, para tanto, são monitoradas as tendências em ciência e tecnologia, mudanças na economia, sociedade, geopolítica ou cultura. O próximo passo é debater sobre o futuro, é o momento onde as tendências são discutidas por especialistas ou partes interessadas da organização. Finalmente, ocorre a modelagem do futuro com a definição das ações necessárias para que o futuro previsto se materialize conforme fora construído. (Canongia et al, 2004) A gestão do conhecimento ocorre no ambiente interno e consiste em um processo intencional para sustentar ou promover o desempenho geral de uma organização, possui como fundamento a criação de conhecimento. É composta pela gestão da informação e pela gestão das pessoas e deve incentivar a inovação a partir do estímulo ao potencial presente na organização e da circulação do conhecimento entre os seus membros. (Canongia et al, 2004) Com base nessas práticas, Canongia et al (2004) propuseram um modelo integrador, cabendo à Inteligência Competitiva a busca por informações no ambiente externo, à Gestão do Conhecimento a busca e o desenvolvimento de informações do ambiente interno e ao Foresight a construção e proposição de ações para cenários futuros tendo como fundamento as informações geradas pelas outras duas práticas. Por fim, a Gestão do Conhecimento precisa aplicar as proposições de ações para a construção do cenário previsto por meio da difusão dos objetivos aos envolvidos. A figura 1 – Modelo para a prática da inovação ilustra os elementos necessários e suas integrações para uma gestão eficaz da inovação nas organizações. Figura 1 – Modelo para a prática da inovação

Fonte: CANONGIA et al., 2004. Entretanto, para a gestão da inovação ocorrer efetivamente é necessário integrar essas práticas de obtenção de informações e proposição de ações com as operações cotidianas da organização. A figura 2 – Modelo para a prática da inovação ilustra os elementos necessários e suas integrações para uma gestão eficaz da inovação nas organizações. Além das práticas para obtenção de informações internas, externas e construção de cenários, esse modelo propõe ações para o desenvolvimento e a implementação das ações e, por conseguinte o seu acompanhamento com métricas e resultados obtidos. Figura 2 – Modelo para a prática da inovação

Fonte: LONGANEZI et al., 2008. Nesse sentido, o próximo passo para a prática da inovação consistirá na seleção das ações propostas e a construção de um protótipo do produto. Quando se trata de inovação em processo ou organização é possível construir modelos para a simulação. Em alguns casos a simulação computacional pode vir antes do protótipo de um produto. Após a prototipagem ou simulação inicia-se a fase de projeto piloto, ou seja, a aplicação em menor escala sobre condições reais de produção. É importante coletar as informações sobre dificuldades encontradas para a realização de melhorias. Finalmente, passa-se para a operação padrão e a inovação é realizada. (Longanezi et al., 2008) A prática necessária para a gestão da inovação nas organizações é a construção de métricas para o acompanhamento dos resultados. Longanezi et al. (2008) propõem um modelo com os seguintes indicadores: o “Geração de ideia: impacto de métodos para estímulo à geração de ideias, como seções de brainstorm e treinamentos específicos, quantificação, qualificação e levantamento das fontes de ideias. o Operacionalização do processo: atendimento de prazos e orçamentos, velocidade de análise, seleção, priorização e grau de sucesso na implementação dos processos de inovação. o Visão externa: avaliação de clientes e “stakeholders” sobre os resultados do sistema de gestão da inovação, levantamento de grau de novidade de produtos e serviços e de novos mercados. o Alinhamento estratégico e financeiro: avaliação do alinhamento estratégico do portfólio de produtos e de projetos resultantes do sistema de gestão da inovação e acompanhamento de metas em torno dos resultados econômicos.” (Longanezi et al., 2008) Por fim, os autores sugerem a realização de benchmarking para estabelecer as relações entre os indicadores de inovação da organização com os resultados obtidos pela concorrência. Embora seja difícil obter essas informações diretamente das organizações, é possível encontrar indicadores em instituições governamentais, organismos que promovem a inovação ou entidades de desenvolvimentos setoriais. 3. Clima inovador na empresa Conhecer as origens da inovação e estabelecer um modelo que propicie a gestão da inovação por meio de práticas sistemáticas não garantirá que surjam inovações nas organizações ou, ainda, que elas sejam assimiladas pelo público interno. Barbieri et al. 2003 apontam que é muito difícil manter uma cadência acelerada de inovações, mesmo as inovações incrementais. Todavia, em alguns setores a inovação deve ocorrer de maneira constante, sendo que nos outros setores é também interessante que elas ocorram com frequência para garantirem a competitividade das organizações. Nesse sentido, aparece a necessidade de oferecer um ambiente que favoreça o surgimento de inovações. Os gestores podem garantir certos fatores internos que, por exemplo, melhorem a motivação, a satisfação no trabalho, estimulem a criatividade e reduzam conflitos improdutivos. Além disso, podem estimular as lideranças, desenvolver a comunicação interna, financiar projetos de inovação, estimular os empreendedores internos e criar sistemas de recompensas. Barbieri et al. (2003) apontam quais os fatores que devem observados para que uma organização ofereça um ambiente favorável para a inovação, o quadro 2 – “Resumo dos fatores condicionantes do meio interno inovador” apresenta quais são esses fatores. Quadro 1 – Resumo dos fatores condicionantes do meio interno inovador Fator Descrição Tipo de influência Forma de avaliação

Eficiência Percebida com a Inovação Grau com que as pessoas perceberam como a inovação atendeu às expectativas sobre o processo e sobre resultados. Positivamente relacionado com o sucesso da inovação por meio da percepção dos participantes em relação aos resultados atingidos. Satisfação com progresso alcançado; eficiência na resolução de problemas; progresso identificado com expectativas; taxa de eficiência; inovação atendendo os objetivos da organização.

Incerteza sobre a Inovação Dificuldade e variabilidade das ideias inovadoras percebidas pelas pessoas envolvidas com o processo. Quanto maior a incerteza, menor o índice de eficiência da inovação, mantidos constantes os outros fatores. Conhecimento dos passos da inovação; escala de previsibilidade dos resultados; frequência dos problemas; grau de repetição dos problemas. Escassez de Recursos Pressão por carga de trabalho e competição por recursos. Níveis moderados de escassez de recursos estão positivamente relacionados ao sucesso da inovação. Peso da carga de trabalho; falta de tempo; competição por recursos financeiros e materiais e por atenção da administração; competição interpessoal. Padronização de Procedimentos Processos são padronizados quando há um grande número de regras a seguir e estas são especificadas detalhadamente. Quanto maior a padronização das regras e tarefas necessárias para o desenvolvimento da inovação, maior a eficiência percebida com a inovação. Número de regras a serem seguidas para conceber e implantar a inovação; grau de detalhamento das regras e procedimentos. Grau de influência nas decisões Grau de controle percebido pelos membros do grupo sobre o desenvolvimento do processo de inovação. Está relacionado com o sucesso da inovação, pois as pessoas irão implementar com maior interesse e afinco as ideias construídas com sua participação e aprovação. Influência na definição dos objetivos da inovação, do trabalho a ser feito, do financiamento e uso de recursos financeiros e do recrutamento de pessoal. Expectativas de prêmios e sanções Grau em que o grupo percebe, antecipadamente, que o bom desempenho será reconhecido. Positivamente relacionado com o sucesso da inovação, pois diretamente relacionado com a satisfação no trabalho e a motivação. Chance de reconhecimento do grupo e do individual; chances de reprimendas em grupo; chances de reprimendas individuais. Liderança do time de inovação Grau em que os líderes da inovação são percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador. Quanto maior o grau de liderança, mais os participantes do processo irão perceber a eficiência da inovação. Encorajamento de iniciativas, delegação de responsabilidades, fornecimento de feedback, confiança nas pessoas, prioridade para o cumprimento de tarefas e manutenção de relacionamentos. Liberdade para expressar dúvidas Grau em que os participantes da inovação percebem pressões para estar em conformidade com o grupo e as normas da organização. Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem opiniões, mais elas perceberão a eficiência da inovação. Críticas encorajadas; dúvidas manifestadas; liberdade para contrariar o que foi decidido. Aprendizagem encorajada Grau em que os colaboradores percebem que o aprendizado e os riscos tomados são valorizados e os erros minimizados. Indicadores de uma cultura organizacional que favorece a inovação. Falhas e erros não geram interrupções na carreira; valorização do risco tomado; aprendizagem como prioridade na organização. Fonte: BARBIERI, et al., 2003. 4. Criatividade na organização Após a empresa reconhecer a importância da inovação para sua competitividade, sistematizar a inovação no cotidiano das operações, estabelecer práticas que forneçam informações que subsidiem a inovação e oferecer um clima que encoraje o surgimento de novas formas ou melhorias em produtos, processos ou arranjos, torna-se necessário estimular a criatividade entre os membros da organização. A criatividade ainda é vista como um privilégio, um dom raro. Todavia, a criatividade é um talento que todos nós temos. Consiste em uma série de habilidades que podem ser aprendidas, desenvolvidas e utilizadas. E, diferentemente do que a maioria das pessoas acredita, isto envolve uma abordagem sistemática – qualquer pessoa pode ser criativa. É preciso, portanto, incorporar a criatividade ao seu padrão de raciocínio diário. Segundo a etimologia da palavra, criatividade refere-se ao termo criar, do latim creare, que significa “dar existência, sair do nada, estabelecer relações até então não estabelecidas pelo universo do indivíduo, visando determinados fins” (PEREIRA et al., 1999, p.4). Nesse contexto, é importante diferenciar alguns conceitos: Criatividade: Um grupo de habilidades e técnicas organizadas de tal maneira que geram novas soluções até mesmo para as operações mais rotineiras. Isso geralmente significa encontrar o que já estava lá, mas simplesmente não havia sido percebido antes, pois o problema não tinha sido considerado sob aquela perspectiva ou seu potencial não havia sido compreendido. Tudo isso é produto do raciocínio criativo. Raciocínio Criativo: Envolve romper com pensamentos preconcebidos e desafiar padrões estabelecidos para gerar novas ideias, olhando além dos limites de nosso raciocínio normal. Gera ideias originais, corretas e de valor. Pessoas Criativas: São indivíduos que não suprimem a criatividade de suas mentes e usam essa habilidade livremente. Você pode ser um deles. Inovação: Sob a ótica da criatividade, será, portanto, a aplicação prática de ideias criativas. Para se estimular a criatividade, é interessante reconhece-la como um processo composto por várias etapas igualmente importantes e necessárias para o surgimento das ideias criativas. O ciclo criativo pode ser visto como a sequência dos seguintes passos: 1. Preparação: é o primeiro passo na abordagem de um problema. Envolve o levantamento de informações, fontes, dados e opiniões. 2. Incubação: é permitir que toda a informação obtida seja absorvida pelo subconsciente. 3. Iluminação: os elementos se unem formando um novo padrão, insights, novas possibilidades. As respostas aparecem e as ideias são geradas. 4. Avaliação: testar ideias, aprimorá-las e refiná-las, além de lhes dar suporte. 5. Inovação: é aplicar ideias. Portanto, as empresas podem considerar o raciocínio criativo como competência fundamental para todos os membros da equipe, em vez de uma atividade secundária, praticada por poucos funcionários. Existe uma série de ferramentas que dirigem os pensamentos aos empenhos criativos e os direcionam para a superação de desafios específicos da administração estratégica, considerando a necessidade de uma solução criativa. Dentre as principais ferramentas ou técnicas para a criatividade, destacam-se brainstorming; listagem de atributos; banco de ideias, mapeamento, livre-associação; combinação; analogias; provocações, excursões, entre outros. 5. Ligações entre organização, criatividade e inovação Ao abordar a criatividade como apoio à gestão nas organizações, Kao (1997) afirma que a humanidade se encontra na Era da Criatividade. Resultante de condições como a atual situação de desemprego e subemprego, as mudanças ocorridas desde a sociedade agrícola à sociedade informatizada, entre outros. Por conseguinte, afirma que a criatividade, bem como o espírito empreendedor, é proveniente da inter-relação de três elementos: a pessoa, a tarefa e o contexto organizacional. Segundo Bruno-Faria (1996), é necessário um gerenciamento das pessoas de forma que se promova a criatividade e a inovação, e de um direcionamento para o desenvolvimento de novas formas de trabalho, para uma maior competitividade. A criatividade também tem papel de destaque no aprimoramento da produtividade e da qualidade no trabalho. Um clima organizacional encorajador de soluções criativas coletivas ou cooperativas necessita de habilidades intelectuais e de um forte envolvimento emotivo, juntamente com um senso de união das pessoas por pertencerem a um mesmo grupo; e, também, por outro lado, necessita ser sincrônico, hábil na concentração de energias, de forma que calibre a dimensão do grupo em relação à tarefa. Assim, para que uma organização mantenha-se competitiva no mercado atual, é necessário estabelecer um plano institucional claro e contar com pessoal motivado a pensar estrategicamente, a ter ideias inovadoras, e esse perfil se talha com o buril da criatividade (KAO, 1997). Nesse sentido, a inovação deve-se à geração de ideias novas e as informações são os principais subsídios para o surgimento de novas ideias, porém é necessário haver sinergia entre os atores para acelerar a troca de informações nas organizações. Os principais fatores que levam à conservação desta sinergia que promove a troca de informações e o surgimento de ideias são a confiança entre eles, suas normas compartilhadas, os valores híbridos, a identidade coletiva e os propósitos comuns. Todas estas características representam elementos importantes do capital social. (FACCIN et al. 2010) O capital social poderá ocorrer, em grau de importância e influência para a criação, conforme as seguintes dimensões: a) Dimensão estrutural: se refere ao padrão de conexão entre os atores e inclui conexões e configurações da rede que descreve o padrão de ligações em termos de mensuração como densidade, conectividade, hierarquia e adequação organizacional; b) Dimensão relacional: se refere aos ativos que são criados e alavancados por meio do relacionamento e incluem atributos como identificação, confiança, normas, sanções, obrigações e expectativas; c) Dimensão cognitiva: se refere aos recursos que representam visões compartilhadas, interpretações e sistemas de significados, como a linguagem, códigos e narrativas. (FACCIN et al. 2010) Finalmente, o capital social pode ser entendido como um facilitador na inovação na gestão, uma vez que, a união do grupo, a coesão, as normas de reciprocidade e a confiança promovem a troca de informações que podem gerar inovações. Ainda pode ocorrer o efeito inverso, ou seja, quando houver falta de capital social os resultados poderão ser menos expressivos. (FACCIN et al. 2010)

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