Perspectivas de processo na administração

Fonte: Wikiversidade
Saltar para a navegação Saltar para a pesquisa

INTRODUÇÃO[editar | editar código-fonte]

“Para bem conhecer a natureza dos povos, é necessário ser príncipe, e para bem conhecer a dos príncipes, é necessário pertencer ao povo.” (Nicolau Maquiavel, O Príncipe)


Adotar uma perspectiva é o mesmo que assumir um ponto de vista perante determinado objeto. A importância da escolha da perspectiva pode ser facilmente representada pelo fenômeno ótico denominado paralaxe: uma aparente mudança de posição de um objeto em relação a um segundo plano que se encontra mais afastado, no momento em que tal objeto é visto com base em ângulos diferentes. Nesse sentido, a utilização de determinada forma de abordagem, ao invés de outra que seja distinta, poderá provocar divergências sobre a posição exata do objeto em análise.

Entendendo a paralaxe. Estique o dedo indicador um pouco a frente do nariz. Deixe esse texto ao fundo como parâmetro. Feche o olho direito e observe o seu dedo com o olho esquerdo, depois faça o contrário. Perceberá uma aparente movimentação do dedo em relação ao texto. Essa mudança de posição é a paralaxe.

Ao assumir uma perspectiva na ciência administrativa deverá ser possível representar um objeto - a organização - por meio de um conjunto de regras que permitam uma descrição satisfatória e garantam certo distanciamento para aquele que elabora a representação. Nesse contexto, adotaremos nesse texto a perspectiva de processo que oferece bons elementos para a aproximação e a análise do ambiente organizacional, bem como dos resultados das práticas administrativas. Enxergar uma organização como um conjunto de processos não é algo muito recente, entretanto a adoção dessa perspectiva vem ganhando espaço na academia e no cotidiano das organizações. Quando isso ocorre costuma-se dizer que um novo paradigma está se estabelecendo dentro da teoria e da prática administrativa.

Por outro lado, trataremos de alguns dos temas fundamentais da teoria da administração: a eficiência e a eficácia, os níveis organizacionais, os papéis do executivo, as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, o processo decisório e as áreas dentro das organizações. Sendo temas fundamentais, provavelmente já fazem parte do senso comum e devem permear o vocabulário das pessoas envolvidas em atividades de gestão, especialmente do aluno de um curso de pós-graduação em administração. Pois é nesse ponto que consiste o desafio desse texto. Tentaremos trazer tais temas, que são fundamentais à prática administrativa, sob a perspectiva do processo. Caso obtenhamos sucesso, poderemos transferir os temas de um lugar de senso comum para um novo ponto de análise, por meio daquela aparente movimentação do objeto, uma pequena paralaxe teórica.

A PERSPECTIVA DE PROCESSO[editar | editar código-fonte]

As empresas são um conjunto de processos: o processo administrativo é responsável por sincronizar todos eles no presente e com o futuro.

O conceito mais tradicional de processo diz que se trata de um conjunto de atividades seqüenciadas que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs), adicionando valor nestas últimas. Se tomarmos pela forma como o conceito é apresentado, podemos associar essa maneira de observar as organizações com a engenharia industrial, porém essa visão seria limitada. Bastar nos lembrarmos da aplicação do termo na administração pública – berço da burocracia – para entendermos a utilização é mais ampla, por exemplo, um processo de compras ou um processo judicial. Apesar da variedade da utilização da palavra, a estrutura básica de um processo costuma ser sempre a mesma, tal como é apresentado na figura 1 – Estrutura de processo.


Figura 1 - Estrutura de processo



Fonte: Elaboração própria.


Gonçalves (2000a) indicou que todo o trabalho de relevância realizado nas organizações faz parte de algum processo e efetuou uma classificação desses trabalhos, conforme as cinco abordagens de processos mais comumente encontradas nas organizações contemporâneas. Para o autor, as abordagens de processos podem ser divididas em: processos de fluxo de material, de fluxo de trabalho, série de etapas, atividades coordenadas e mudanças de estágios. Nos processos de fluxo de material ocorre a transformação da matéria, é o processo onde se identifica com maior clareza a transformação das entradas em saídas. Os processos de fluxo de trabalho estão associados à realização de serviços ou tarefas tidas como administrativas, é o trabalho de escritório. As séries de etapas não denotam um fluxo contínuo e se assemelham às atividades realizadas por projetos. As atividades coordenadas são aquelas que não fazem parte da operação da organização, mas acabam sendo desenvolvidas por alguma contingência. Por fim, as mudanças de estados ocorrem quando uma série de processos são criados ou modificados com o intuito de alterar ou criar uma nova organização. A visão da organização como um conjunto de processos é uma alternativa ao modelo tradicional da organização como um conjunto de departamentos funcionais, pois, em grande parte das vezes, os processos costumam extrapolar os limites departamentais – em alguns casos extrapolam os limites organizacionais - e exigem uma forma de análise mais ampla. No quadro 1 – Espectro dos principais modelos de processos ocorre o detalhamento e a exemplificação de cada uma dessas abordagens.

Quadro 1 – Espectro dos principais modelos de processos Processo como Exemplo Característica


Fluxo de material Processo de fabricação industrial • Inputs e outputs claros • Atividades discretas • Fluxo observável • Desenvolvimento linear • Sequência de atividades Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratação de pessoal • Início e final claros • Atividades discretas • Sequência de atividades Série de etapas Modernização do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisição de uma nova empresa • Caminhos alternativos para o resultado • Nenhum fluxo perceptível • Conexão entre atividades Atividades coordenadas Desenvolvimento gerencial Negociação salarial • Sem sequência obrigatória • Nenhum fluxo perceptível Mudança de estados Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa • Evolução perceptível por meio de indícios • Fraca conexão entre Atividades • Durações apenas previstas • Baixo nível de controle possível


Fonte: Gonçalves, 2000a.


Além das abordagens citadas anteriormente, há uma classificação que tipifica os processos organizacionais, com base na capacidade que eles possuem em agregar valor para os clientes, Nesse sentido, há os processos tidos como finalísticos (Figura 2) e os processos de apoio. A diferença entre eles consiste no fato de se relacionarem diretamente ou não com as atividades-fins das empresas e com o atendimento ou suporte às necessidades dos clientes. Portanto, os processos finalísticos mais comuns são os relacionados ao marketing, às vendas, à produção, à distribuição e ao suporte ao cliente. Já os processos de apoio são aqueles relacionados à gestão de pessoas, controle financeiro, gerenciamento de tecnologia da informação, suporte jurídico, dentre outros.

Figura 2 – Exemplo de processos finalísticos

Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).

Foi com base nessas definições que muitas empresas passaram a terceirizar ou fazer fora – outsourcing – alguns processos que não se relacionam com as suas atividades-fins, sobretudo, pelo fato de outras organizações conseguirem obter uma maior eficiência na execução desses processos. Por outro lado, também há casos de organizações que terceirizam processos finalísticos, um bom exemplo são os call centers das empresas de telefonia.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA[editar | editar código-fonte]

Partindo da visão que as organizações são um conjunto de processos, torna-se relevante obter parâmetros para analisá-los. Observar a eficácia e a eficiência dos processos e, por conseguinte da organização, são os mecanismos iniciais para efetuar uma análise dos desempenhos. Outros indicadores de desempenho são também importantes e, de certa maneira, derivam destes dois conceitos primários. Estudaremos tais indicadores na disciplina 4 do curso – Indicadores como Instrumentos para a Tomada de Decisão.

Nesse sentido, a palavra eficácia é utilizada para indicar que uma organização ou um processo atingem os seus objetivos. Em outros termos, as entradas passam pelas atividades sequenciadas e é possível obter as saídas desejadas. Falar da eficácia de uma organização ou de um processo não significa dizer que eles são lucrativos ou sustentáveis, apenas há a menção de suas capacidades de atingirem os objetivos desejados. Por exemplo, um processo de “controlar almoxarifado” será eficaz caso consiga que as informações sobre os itens em estoque sejam corretas e os materiais sejam entregues quando solicitados.

Por outro lado, a palavra eficiência é utilizada para indicar que uma organização ou um processo utilizam seus recursos de forma econômica. Quanto maior for a produtividade ou a economia na utilização dos recursos, maior será a eficiência da organização ou do processo. (MAXIMIANO, 2006). É importante entender que a eficiência necessita de um parâmetro para ser calculada. Esses parâmetros podem se originar do histórico de determinado processo, por exemplo, a quantidade de atendimentos que um caixa consegue realizar por hora, ou então de por meio da comparação com outras organizações que realizam a mesma operação ou processo. Nessa ótica, torna-se possível comparar organizações distintas que possuem processos semelhantes, por exemplo: o processo de recrutamento e seleção em duas organizações diferente. A organização que realizar o processo com a menor utilização de recursos será mais eficiente. A relação entre a proporção de recursos utilizados poderá oferecer o exato nível de eficiência conforme a porcentagem de variação entre os dois processos. Se uma empresa utilizou a metade do valor que a outra para atingir a eficácia do processo de recrutamento e seleção, é possível dizer que ela teve uma eficiência de 100% e a outra 50%. No caso, as entradas (inputs) de um processo foram a metade das entradas do outro para obterem as mesmas saídas (outputs) Com efeito, o uso deste indicador compara o que foi feito com o que poderia ter sido feito numa situação semelhante.

Caberá ao administrador garantir a eficácia e a eficiência da organização e de seus processos. Não basta que todos os processos da organização sejam eficientes se não conseguirem atingir os seus objetivos, a eficácia. Da mesma maneira, não será suficiente atingir os objetivos se os processos são ineficientes ou se absorvem mais recursos que os mesmos processos das empresas concorrentes. Para tanto, o administrador poderá atuar em todos os níveis organizacionais, operacional, tático e estratégico, em ações relativas ao processo administrativo que englobam as tarefas de planejamento, organização, direção, coordenação, liderança e controle. Alguns desses conceitos já foram mencionados na disciplina anterior e provavelmente sejam de conhecimento do aluno. Portanto, vamos prosseguir com o detalhamento destes termos, que são comuns à prática administrativa e devem fazer parte do vocabulário cotidiano do gestor.


NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO[editar | editar código-fonte]

A ciência da administração evoluiu com a análise de um objeto de pesquisa com características próprias, dentre elas é essencial ressaltar a existência de níveis distintos dentro das organizações e que são povoados por funções que objetivam papéis específicos e delimitados. Na literatura, desde a obra de Platão, em A República, passando pelo o clássico A Arte da Guerra, de Sun Tzu e também com O Príncipe, de Maquiavel, sempre esteve presente a necessidade da hierarquia para a obtenção de objetivos maiores. Mais recentemente, com a consolidação do modelo de produção em massa, a existência dos diferentes níveis hierárquicos permanece nas organizações.

Dois dos autores de Teorias da Administração mais estudados no Brasil tratam do tema de maneira similar, entretanto utilizam nomenclaturas distintas. Para Maximiano (2009), os níveis encontrados nas organizações são: alta administração; gerência intermediária; e supervisores de primeira linha. Por outro lado, Chiavenato (2010) aborda os mesmo níveis com a seguinte nomenclatura: nível institucional; nível intermediário; e nível operacional. A principal diferença entre os dois autores consiste no fato de Maximiano privilegiar uma análise que se origina na idéia do papel dos gerentes enquanto Chiavenato prefere observar a estrutura organizacional como um todo.

Uma terceira linha possível é adotar a perspectiva de processos. Nesse sentido, Gonçalves (2000b) indica que a idéia de hierarquia é essencial para a assimilação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. Conforme essa idéia, os processos podem ser agrupados em macroprocessos de mais alto nível e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades no nível onde ocorrem as tarefas. (GONÇALVES, 2000b)

Com efeito, independente da perspectiva utilizada – gerente, organização ou processos – ainda é possível identificar a existência dos três níveis diferenciados de gestão na grande maioria das organizações contemporâneas. Vale prevenir que existem alguns modelos organizacionais que não se encaixam nessa definição de níveis, organizações horizontais, com estrutura em rede, com poder de decisão compartilhado e sem a separação formal entre produtores e consumidores. Para saber mais, assista a entrevista de Jimmy Walles no programa Roda Viva que está disponível nas referências da disciplina.


Entretanto, por hora é necessário compreender o padrão tradicional. A figura 3 - Níveis da administração deverá ilustrar a aplicação e similaridade entre os termos utilizados nas diferentes perspectivas.


Figura 3 – Níveis de administração

Fonte: Elaboração própria.

Com base nesses termos, a alta administração ou o nível institucional compreendem o executivo principal, os diretores funcionais e os órgãos colegiados, são os cargos com poder executivo. É o nível responsável pelas decisões estratégicas da organização, devendo visualizar o cenário, traçar manobras empresariais, tratar contingências e lidar com inseguranças presentes no ambiente externo. É nesse nível onde são tomadas as principais decisões das organizações e que são desdobradas em ações nos níveis inferiores. Os objetivos são estabelecidos, as alternativas são analisadas e é feita a avaliação global das ações organizacionais. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) São alguns exemplos de macroprocessos: gerenciar marketing, gerenciar recursos humanos, gerenciar produção e operações, gerenciar distribuição e gerenciar finanças.

A gerência intermediária ou o nível intermediário são responsáveis por traduzir diretrizes da alta administração para os grupos de primeira linha na área operacional. Nesse nível são solucionados os problemas administrativos de médio prazo, estabelecidos os objetivos departamentais e são realizados os planejamento específicos dos departamentos e a avaliação dos resultados táticos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) São exemplos de processos de nível intermediário: gerenciar pós-venda, gerenciar treinamento e desenvolvimento, gerenciar carteira de pedidos, gerenciar faturamento e gerenciar fluxo de caixa.

Finalmente, os supervisores de primeira linha ou o nível operacional ocupam o primeiro degrau na organização e atuam em conjunto com os especialistas, os técnicos e operadores. Nesse nível são tratados os problemas cotidianos relativos à execução das tarefas e das operações da organização. Envolve todo o trabalho básico que se relaciona diretamente com os produtos ou serviços da empresa. Relaciona-se diretamente com as máquinas e os equipamentos, as linhas de montagens, balcões de atendimento ou escritórios. O trabalho segue uma determinada rotina de tarefas e procedimentos definidos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) São exemplos de grupos de atividades: efetuar contato para verificar satisfação, contratar curso de desenvolvimento, atender cliente, emitir nota fiscal e pagar duplicatas.

É interessante notar que os níveis mais elevados da organização lidam diretamente com o ambiente externo e, portanto, com um cenário de imprevisibilidade e incerteza. Cabendo analisá-lo da melhor maneira para formular as políticas globais da organização. Por se tratarem de decisões de longo prazo, o custo de uma ação errada costuma ser expressivo e há dificuldade para se voltar atrás em uma definição mal sucedida. Por outro lado, o nível operacional lida com a certeza das rotinas a serem seguidas, porém não é flexível em relação às constantes mudanças ambientais. Daí, portanto, a necessidade de um nível intermediário que seja flexível e funcione como uma espécie de bolsão para absorver os impactos das variações ambientais, sem prejudicar as operações cotidianas. (CHIAVENATO, 2010)

O conhecimento dos níveis da administração é importante para identificar os papéis e as habilidades necessárias ao executivo. Um executivo pode atuar em qualquer um dos níveis, de forma direta ou indireta, e deve estar apto a cumprir o papel que lhe compete de acordo com as finalidades dos processos que ele gerencia.

PAPÉIS E HABILIDADES DO EXECUTIVO[editar | editar código-fonte]

O executivo precisa desempenhar papéis gerenciais, seja no nível estratégico, intermediário ou operacional, para tanto necessita de habilidades específicas que o auxiliarão a obter sucesso nas suas ações. Tais habilidades se relacionarão diretamente com a estrutura de poder existente na organização. Por exemplo, uma organização burocrática possui relações de poder bem definidas e o executivo deve compreendê-las para utilizá-las a seu favor. Numa outra linha, caso necessite gerir uma organização social sem hierarquia, deverá se preocupar com relações humanas e de legitimidade.

Nesse sentido, Kaltz apud Maximiano (2009) classificou as habilidades do executivo como técnicas, humanas e conceituais. As habilidades técnicas são relacionadas às atividades específicas do executivo. Consistem nos métodos, técnicas e equipamentos comuns às atividades cotidianas, por exemplo: elaboração de orçamentos e cronogramas de projetos; programar o sistema produtivo; conhecer as características dos produtos e serviços para fornecer aos clientes. As habilidades humanas abarcam a capacidade de compreender as outras pessoas, agir de maneira empática, compreendendo as necessidades, as atitudes e os interesses dos outros. A boa capacidade de comunicação e o papel de motivador e educador também fazem parte das habilidades humanas. No extremo, são as habilidades humanas que ajudam o executivo a obter os resultados. (CHIAVENATO, 2010) Já as habilidades conceituais remetem à capacidade de lidar com a complexidade organizacional em consonância com a aplicação de idéias e conceitos abstratos. Nesse sentido, o executivo será capaz de desenvolver comportamentos organizacionais e estabelecer diretrizes que orientem a organização num norte estratégico, lidando com as mudanças no ambiente e provendo cenários prováveis de volatilidades.

Com base nos níveis tradicionais da administração, ocorre uma maior ou menor necessidade de cada uma das habilidades. De acordo com a subida na escala hierárquica, o executivo tende a não fazer tanto uso das habilidades técnicas e priorizar a utilização das habilidades conceituais. O nível operacional ou de supervisão necessita de uma maior habilidade técnica, pois lida diretamente com os responsáveis pelas atividades da organização. As habilidades humanas também são importantes, uma vez que os relacionamentos interpessoais são constantes. A gerência intermediária necessita de uma carga equilibrada das três habilidades, pois precisa estabelecer o elo entre as diretrizes – algumas vezes abstratas – das organizações e o nível operacional. Por fim, a alta direção necessita de aplicar melhor suas habilidades conceituais para obter estratégias adequadas aos objetivos de longo prazo, bem como adequá-las às alterações ocorridas no ambiente organizacional. (Kaltz apud CHIAVENATO, 2010) A Figura 4 – Habilidades do executivo sintetiza o que foi apresentado.

Figura 4 – Habilidades do executivo

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Henry Mintzberg também escreveu sobre o que julgava ser a natureza do trabalho do executivo. Para Mintzberg e Quinn (2001), existe uma infinidade de contextos possíveis que a administração pode ser colocada em prática, portanto as classificações auxiliam na formulação dos requisitos para os cargos executivos, de forma a selecionar as pessoas certas e treiná-las adequadamente. O importante é compreender o inter-relacionamento entre os vários aspectos do processo administrativo para não tratá-los de maneira isolada. Definiu oito habilidades fundamentais que devem ser desenvolvidas pelos executivos no intuito de se aprimorarem em seus papéis. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

O quadro 2 – Habilidades do executivo detalha os conceitos do autor. Quadro 2 – Habilidades do executivo

Habilidade Definição 1. Habilidades de relacionamento com os colegas Consiste na capacidade de estabelecer e manter relacionamentos (formais e informais) com as pessoas na organização, em especial os do mesmo nível hierárquico, no intuito de atingir os próprios objetivos ou servir a interesses comuns. São habilidades específicas: a construção da rede de relacionamentos; a utilização da comunicação formal e informal; capacidade de negociação e de política dentro da estrutura de poder organizacional. 2. Habilidades de liderança Remetem às habilidades utilizadas para a realização de tarefas por parte dos subordinados, por exemplo: orientar, treinar, motivar e comandar. 3. Habilidades de resolução de conflitos São as habilidades para arbitrar conflitos entre pessoas da organização, tomando decisões e resolvendo disputas. Essa habilidade exige que o executivo suporte pressões. 4. Habilidades de processamento de informações Relacionam-se com a construção de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicação para se expressar de forma eficaz e oficialmente em nome da organização. 5. Habilidades de tomar decisões em ambientes de incerteza A grande maioria das situações de decisão do executivo não são estruturadas. Há a necessidade de elaborar um diagnóstico da situação para tomar decisões. Entretanto, algumas vezes o executivo precisa tomar muitas decisões com poucas informações disponíveis. Lidar com tal incerteza é inerente à ação do executivo. 6. Habilidades de alocação de recursos Os recursos são limitados e devem atender necessidades concorrentes. O executivo deve decidir pela priorização dos recursos com base em critérios de prioridade. 7. Habilidades de empreendedor São as habilidades que levam o executivo a buscar novos problemas, oportunidades e soluções para implementar mudanças controladas na organização.O executivo também deve criar um clima que encoraje o empreendedorismo. 8. Habilidades de introspecção Remetem à capacidade de reflexão e análise das próprias ações. O executivo precisa compreender o papel de seu cargo dentro da organização e possuir a capacidade de aprender com a própria experiência. Fonte: Elaboração própria, a partir de Mintzberg apud Maximiano (2010).

O PROCESSO ADMINISTRATIVO[editar | editar código-fonte]

O Processo administrativo compreende tradicionalmente as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. Maximiano (2009) indica que o processo administrativo ocorre como um todo envolvendo todas as etapas e irá desdobrar as atividades de direção, em processos relacionados a liderar e executar. Nessa perspectiva, o conjunto das funções e o processo administrativo como um todo formam um grande processo de pensamento integrado que possui entradas de informações e saídas de decisões. Ainda na mesma linha, as saídas oriundas de um processo serão as entradas para um outro.

A figura 5 – Processo administrativo exemplifica essa situação indicando que o processo de planejamento pode oferecer entradas para o processo de organização, este oferece entradas para o processo de direção e este último para o processo de controle. È importante reforçar que a qualquer momento um processo pode gerar uma saída de informação que o oriente a voltar num processo anterior, por exemplo: uma informação no momento da organização que culmina num novo planejamento das ações.

Figura 5 – Processo administrativo

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).


O processo de planejamento possui como características principais a sua finalidade de relacionar as ações da organização com o futuro desejado. É um processo que se alia ao processo decisório e almeja obter uma visão antecipatória que permita estabelecer o foco em objetivos estratégicos por meio de uma visão de futuro organizacional. As principais entradas desse processo são informações organizacionais, modelos e técnicas de planejamento, análises de ameaças e oportunidades e projeções. No decorrer do processo de planejamento serão elaboradas análises e interpretações das entradas, criadas análises alternativas e tomadas as decisões. Em seguida, se obtêm as saídas do processo que são os planos elaborados, os objetivos definidos, os recursos e os meios de controle previstos. Alguns exemplos de saídas são: políticas, procedimentos cronogramas, calendários orçamentos e projetos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

O processo de organização ocorre após o planejamento, pois para ser executado é preciso organizar os recursos. Portanto, o processo de organização é responsável por dispor dos recursos de maneira estruturada e ordenada para facilitar o plano. É necessário possuir uma visão holística da organização, atuar de forma convergente e estimular a solução dentro de uma rede de relacionamentos de negócios existente. No decorrer do processo de organização são analisados os objetivos planejados, o trabalho é dividido, as responsabilidades são atribuídas, bem como o nível de autoridade entre elas e a futura estrutura organizacional. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

O próximo processo é o de direção que ocorre após os planos estarem prontos e a estrutura e os recursos organizados. Esse processo consistirá na realização das atividades planejadas e deverá atentar para os papéis de liderança necessários para a obtenção dos objetivos. Outros fatores relevantes são a capacidade de comunicação e a definição de missão e valores que auxiliem no direcionamento. São exemplos de atividades de direção: elaborar planos, organizar equipes, realizar uma tarefa operacional. Portanto, é o processo de direção que garante que algo será feito. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

Finalmente, ocorre o processo de controle que também está ligado ao “fazer”, porém sob a perspectiva da realização dos objetivos. Tal processo visa oferecer informações sobre as atividades que procuram realizar os objetivos da organização. Há uma busca pelo foco em resultados, garantia de desempenho e medida de eficiência e eficácia de processos. Essas informações são utilizadas para a tomada de decisão, pois informam os objetivos que devem ser atingidos aos executores das tarefas, informa a organização sobre o seu desempenho em relação ao que fora previsto e informa o que deve ser feito para garantir a realização dos objetivos. As saídas dos processos de controle irão alimentar os outros processos, iniciando pelo de planejamento que pode ser iniciado a qualquer momento que o controle indicar algo que está fugindo dos objetivos propostos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

O PROCESSO DECISÓRIO[editar | editar código-fonte]

Os processos administrativos são fundamentalmente processos decisórios. As decisões relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle necessitam que o executivo esteja constantemente tomando decisões. O tomador de decisão é o elemento que faz uma opção entre várias alternativas, podendo ser influenciado pela situação em que está envolvido, pelos valores pessoais e até mesmo pelo envolvimento social. Pode-se dizer, assim, que uma decisão baseia-se em conhecimentos ou crenças sobre as relações de causa e efeito das opções disponíveis, e visa à alternativa cujas consequências são preferíveis.

Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação. É o agente que está diante de alguma situação. Dentre as várias definições teóricas sobre o processo decisório, destaca-se aqui a apresentada por MINTZBERG et al (1976, p. 246): Trata-se de “(...) um conjunto de ações e fatores dinâmicos que inicia com a identificação de um estímulo para ação e termina com o engajamento específico de agir (...)”. Apesar da discussão existente na teoria sobre a lógica da tomada de decisão, adotaremos a perspectiva de que elas ocorrem de maneira processual, seguem passos seqüenciados e utilizam-se de entradas (inputs) para obterem as saídas (outputs) que são as decisões escolhidas. Nesse sentido, conforme apontam PEREIRA et al.(2007), para Simon (1965), a decisão não é um processo racional e absoluto que satisfaz o decisor. A satisfação ocorre em função da capacidade de processar determinado número de informações e escolher uma alternativa. Em relação aos estágios da tomada de decisão, Simon apud PEREIRA et al.(2007) reforça que não é um ato único mas todo um processo que culmina na decisão final. Nesse sentido, o processo decisório consistirá em quatro principais fases que são realizadas em diferentes momentos: inteligência, concepção, escolha e implementação.

Na fase da inteligência ocorre a localização das situações que necessitem de tomada de decisão. É um momento de grande coleta de informações que informa os gerentes sobre o desempenho da organização e permite localizar os problemas existentes. (Simon, 1965 apud PEREIRA et al.2007) A fase de concepção permite a criação, desenvolvimento e análise dos caminhos de ação. Ocorre a construção e análise de alternativas disponíveis, bem como a seleção da alternativa ou do curso de ação entre as possíveis. Por fim, a fase de implantação, em que a alternativa escolhida é colocada em prática e os resultados podem ser observados. (Simon, 1965 apud PEREIRA et al.2007) A figura 6 – Processo decisório demonstra esse caminho.

Figura 6 – Processo decisório

Fonte: Adaptado de a partir de PEREIRA et al.(2007).


Nesse sentido, o executivo poderá utilizar a tecnologia para auxiliá-lo na tomada da decisão. Em cada uma das fases a tecnologia pode auxiliar com o oferecimento de informações, análises de cenários ou tratamento de dados existentes. Cabendo ao executivo desenvolver suas habilidades de tratamento com os aparatos tecnológicos para aproveitar seus benefícios no decorrer do processo decisório. O artigo de Pereira et al. (2007) que faz parte da bibliografia da disciplina irá aprofundar as questões relativas à aplicabilidade da tecnologia em cada estágio da tomada de decisão.

AS ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES[editar | editar código-fonte]

As funções funcionais são um conjunto de atividades que se relacionam e se orientam na direção de um objetivo comum. As funções são agrupadas pela similaridade das atividades desenvolvidas. A escolha pelas áreas funcionais implica na especialização do trabalho e costuma vir acompanhada de um plano de carreira que privilegia o desenvolvimento dentro das funções. Embora apresente algumas desvantagens, esse é o modelo encontrado mais comumente nas organizações. Na sua estrutura mais comum, as áreas funcionais costumam ser: operações, marketing, finanças, logística e recursos humanos. A área de produção pode ser subdividida em: produção, manutenção e utilidades. A área de marketing em: vendas, promoção, pesquisa e assistência técnica, a área de finanças em: administração financeira, crédito, tesouraria e contabilidade. A de logística em: compras, armazéns e distribuição. E a área de recursos humanos em: pessoal, serviços gerais, segurança e benefícios. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) A figura 7 – Áreas funcionais detalha essa estruturação descrita anteriormente.

Figura 7 – Áreas funcionais

Fonte: Maximiano (2009)

Tal forma de organização permite o agrupamento de grupos de especialistas sob a ordem de um único chefe, o que irá garantir o maior aproveitamento das habilidades técnicas de cada um. Oferece também um ganho em economia de escala e possui uma maior simplicidade para o aprendizado de novos encarregados pelas tarefas existentes. Por outro lado, indica uma forte introversão da organização, que fica organizada com base em seu ambiente interno. As decisões ficam dependentes de uma cúpula limitada e as pessoas ficam bitoladas em suas tarefas, sem a possibilidade de aprender processos diferentes. Formam-se feudos dentro dos departamentos que atrapalham a comunicação interdepartamental e começam a existir conflitos de interesses e objetivos entre eles. Finalmente, a estrutura fica altamente burocratizada e não consegue se adequar com facilidade às mudanças ambientais.

Vale reforçar que, conforme aponta Gonçalves (2000a), a maioria dos processos relevantes das empresas atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Com efeito, são conhecidos como processos interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais já que se desenvolvem em perpendicular à estrutura vertical tradicional das organizações estruturadas por áreas funcionais. Nessa linha, a perspectiva da administração organizacional por meio de processos consistirá em administrar os elementos e as ligações entre os elementos constituintes nos processos, e não departamentos isolados. As equipes passam a ser constituídas por pessoas de diferentes departamentos, o principal indicador de desempenho se torna a satisfação do cliente e as informações são amplamente divulgadas. Com efeito, os departamentos não são extintos, porém são administrados de maneira diferente com a inserção destas equipes multifuncionais na cadeia de comando. (MAXIMIANO, 2009) Com isso finalizamos o nosso roteiro de estudos. Acreditamos ter alcançado o nosso objetivo de revisitar alguns dos conceitos fundamentais à prática administrativa que, a nosso ver, já poderiam fazer parte do senso comum. Por conseguinte, adotamos a perspectiva de processo com o intuito lúdico de movimentar o objeto de estudo e colocá-lo numa nova ótica de análise. Se isso realmente ocorreu, a visão sobre a aplicação destes conceitos no cotidiano das organizações pode ter sido um pouco alterada, apesar de não ter havido nenhuma mudança no objeto (organização), esse é o efeito da paralaxe que apresentamos no início.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS[editar | editar código-fonte]

CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n.1, p. 6-19. Jan/mar. 2000a

GONÇALVES, J. E. L. Processos, que processos? RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n.4, p. 8-19. Jan/mar. 2000b

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. London: Nicolas Brealey, 1993.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MINTZBERG, H. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business Review jul-ago. 1975

MINTZBERG, H.; QUINN J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MINTZBERG, H.; RAISINGHANI, D.; THÉORÊT, A. The Structure of “Unstructured” decision processes. Ithaca/New York: Administrative Science Quarterly, v.21, n.2, p.246-275, jun/1976.

PEREIRA, M. T. F.; BECKER, J. L.; LUNARDI, G. L. Relação entre Processo de Trabalho e Processo Decisório Individuais: uma Análise a partir do Impacto da Tecnologia da Informação. RAC-Eletrônica, v. 1, n. 1, art. 10, p. 151-166, Jan./Abr. 2007

SACHUCK, M. I.; COCITO, F. C. O mercado de trabalho dos executivos e as habilidades exigidas para exercer esta profissão. In: CADERNO DE ADMINISTRAÇÃO. V. 13, N.2, p. 35-45, JUL/DEZ. 2005.

SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: Para o Progresso, 1965.