DC-UFRPE/Bacharelado em Ciência da Computação/Gestão de Processos de Negócio

Programa da Disciplina

Nome:	GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Código:	14717
Departamento:	Departamento de Computação (DC)
Área:	Computação
Carga-horária total:	60 horas
Créditos:	4
Pré-requisitos:	ENGENHARIA DE SOFTWARE (Cód. 06226) INTRODUÇÃO À PROGRAMAÇÃO II (Cód. 14118) INTRODUÇÃO À PROGRAMAÇÃO I (Cód. 14117)

Ementa

• Introdução à Gestão de Processos de Negócio.
• Ciclo de Vida de Gestão de Processos de Negócio.
• Notações para Modelagem de Processos.
• Governança de Processos.
• Sistemas Orientados a Processos.
• Cultura e Pessoas em Gestão de Processos de Negócio.

Objetivo

• Apresentar a área de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM), aplicando o ciclo de melhoria de processos e ressaltando experiências de organizações públicas e privadas que adotam tais práticas.

Conteúdo Programático

• Contextualização sobre Processos em Organizações.
• Histórico de Abordagens Orientadas à Gestão de Processos e Reengenharia Organizacional.
• Conceitos básicos sobre Gestão de Processos de Negócio.
• Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio (Fases, Técnicas e Procedimentos).
• Escritório de Processos Corporativo.
• Notações para Modelagem de Processos de Negócio.
• Governança de Processos de Negócio.
• Sistemas de Gestão de Processo de Negócios (BPMS).
• Papéis e Responsabilidades (Competências, Habilidades e Atitudes – CHA) em Gestão de Processos de Negócio.
• Tomada de Decisão e Fatores Críticos de Sucesso na Gestão de Processos de Negócio.
• Tendências e Oportunidades.

Um pouco do que você verá em Gestão de Processos de Negócio (BPM)

Onde os conceitos são utilizados?

Profissionais de TI podem utilizar conceitos de gestão de processos em atividades de análise de negócio e de qualidade. Alguns cenários que podem ser usados como exemplo são:

1. Atuação em escritório corporativo de processos, ou de áreas correlatas como qualidade e auditoria, de uma organização pública ou privada, de TI ou não, executando o Ciclo BPM em sistemas orientados a processos, a partir de projetos de melhoria.
2. Modelar os processos de trabalho do cliente (externo ou interno, quando a empresa não for de TI) como técnica para identificação de requisitos e construção de protótipos e/ou identificação dos pontos de integração entre sistemas e análise do modelo/arquitetura de dados.
3. Modelar os processos para gestão do conhecimento na organização (ex. construção de wikis e portais de informação internos.

Diferenças entre organização centradas e não centradas em processos

Organização centrada em processos	Organização não centrada em processos
Processos agregam valor significativo e permitem que a organização atinja objetivos estratégicos.	Falta de percepção da contribuição que a visão e estudo dos processos podem trazer
BPM como parte da prática gerencial.	BPM não é o foco estratégico.
BPM na estratégia.	Várias iniciativas isoladas de BPM.
Executivos seniores com foco em processos, já que os demais tendem a seguir o líder.	Processo é importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamações, etc.)
Visão clara dos processos e seus relacionamentos.	Cadeia de valor, nem dos processos e subprocessos não definidos.
Estrutura da organização reflete seus processos.	Estrutura da organização reflete seus departamentos.
Entendimento de que podem surgir tensões entre os processos e departamentos; existência de meios de tratar tais situações.	Transformação de tensão em frustração, com mentalidade de punição.
Executivo sênior alocado na área de processos.	Funcionalidades baseadas em responsabilidades que não cruzam departamentos.
Recompensas/prêmios baseadas em metas de processos.	Recompensas e prêmios baseadas em metas de departamento.

O Ciclo BPM

Existem vários modelos propostos pela literatura. O exemplo abaixo é um exemplo bastante aceito:

1. Planejamento: definir diretrizes, papéis e regras para condução do projeto de melhoria de processos. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Alinhamento entre a estratégia e a execução do projeto.
   • Direcionamento e arquitetura do processo.
   • Seleção dos stakeholders.
   • Priorização de processos.
   • Relacionamento com outros processos.
2. Modelagem Atual (AS IS): criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para o entendimento e realização do trabalho. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Levantamento de informações sobre o processo
   • Análise de documentos e entrevistas com stakeholders
   • Modelagem do processo como é hoje (as is).
3. Análise: entender os processos de negócio no escopo da organização como um todo. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Análise dos processos para identificar gargalos, retrabalho, riscos e outros problemas.
   • Brainstorming de problemas.
   • Diagrama de Ishikawa (causa e efeito).
   • Definição de Indicadores (KPI – Key Performance Indicators).
4. Modelo proposto (To Be): “projeto” do processo proposto (to be), para introdução de melhorias/inovações e solução de problemas encontrados na análise.
   • Melhoria do processo pode envolver soluções de TI ou mudanças organizacionais.
   • Simulação do processo
5. Implementação: realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Elaboração do processo to run.
   • Adoção de BPMS e outros sistemas de TI.
   • Definição de funcionalidades.
   • Acompanhamento da implementação.
   • Ajustes no processo proposto.
6. Monitoramento e Controle: monitoramento formal, planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento para ações de melhoria de um processo. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Medição dos indicadores dos processos (KPI).
   • Uso de dashboards (painel de BI).
   • Análise crítica do processo implementado.
7. Melhoria (Refinamento): trata desafios de gerenciamento de mudança em processos e está orientado à melhoria contínua e otimização de processos. Exemplos de atividades desta etapa são:
   • Melhoria contínua dos processos e preparação para o próximo ciclo.
   • Registrar oportunidades de melhoria.
   • Pequenos ciclos de melhoria.
   • Gestão da mudança e alinhamento de expectativas.

Papéis ligados a BPM

• Analista de processos: Participa ativamente da iniciativa ao avaliar os processos atuais; identificar deficiências e oportunidades de melhoria no processo mapeado; e acompanhar a implantação do processo, apoiando os gestores do processo.
• Gerente do projeto: Responsável pela gestão, qualidade e conclusão exitosa dos projetos de Gestão de Processos de Negócio. Dentre suas funções está a elaboração do termo de abertura, da Estrutura Analítica do Projeto, do cronograma e do plano de riscos.
• Documentador: Responsável por manter as informações geradas pelo Escritório de Processos acessíveis e atualizadas. Também registra entrevistas realizadas na fase de mapeamento e análise dos processos, além de elaborar relatórios e atas de reunião. Apoia o analista de processos.
• Gestor do processo: O “dono” do processo. Responsável direto por acompanhar o processo e seu desempenho ao longo do tempo. Normalmente não se liga diretamente ao Escritório de Processos e sim à área interessada ou que responde pelo processo.
• Especialista do negócio: É responsável por representar o negócio da organização. Auxilia os analistas de processo a entender o negócio e propor melhorias. Em geral, é alocado na área responsável/executante do processo analisado.
• Gerente do Escritório de Processos: Responsável pelo gerenciamento das atividades internas do EPROC e pela iniciativa de Gestão de Processos de Negócio em geral. Deve reportar os resultados da iniciativa ao patrocinador do projeto.
• Patrocinador do projeto: Membro da alta gerência que possui influência e
• apoia a iniciativa, definindo visão e direção para Gestão de Processos de Negócio na organização e alocando recursos necessários. Normalmente não será um membro alocado diretamente no Escritório de Processos. Detém o maior grau de autoridade no projeto e deve definir as decisões importantes em caso de divergência.

BPMS

A sigla BPMS vem do inglês Business Process Management Suite ou System (em português, Suíte ou Sistema de Gestão de Processos de Negócio). São sistemas responsáveis pela modelagem, automação, execução e monitoramento das atividades da organização.

A arquitetura dos BPMS é formada pelos seguintes componentes:

1. Modelagem e desenho – permite o registro e documentação do fluxo do processo;
2. Motor do processo – executa e controla processos automatizados;
3. Framework de recursos humanos – gerencia as atividades executadas pelos usuários / define responsabilidades.
4. Framework de regras – gerencia as chamadas a regras de negócio.
5. Framework de integração – executa os serviços de busca e envio de dados nos sistemas de informação existentes ou em serviços de agentes externos.
6. Repositório de documentos – vincula documentos aos processos em execução, podendo ser simples (anexar, abrir, remover) ou complexo (ECM).
7. Dados de desempenho e monitoramento – mantém a base de informações de execução das instâncias do processo, que são disponibilizadas para monitoramento por gráficos e relatórios.

Links com conteúdos atuais/notícias

1. Gestão de processos (BPM) remotamente: guia para Analistas (dheka.com.br)
2. Usando BPM e Design Thinking para Comunicar Mudanças Organizacionais em Projetos de ERP (dheka.com.br)
3. PDCA: O Pai do Ciclo BPM (dheka.com.br)
4. BPM nos projetos de diagnóstico e adequação à LGPD (dheka.com.br)
5. Ciclo BPM – Fase de simulação de processos (dheka.com.br)
6. Usando a Matriz RACI nos Projetos de BPM (dheka.com.br)

Exemplos de conteúdos gerados na disciplina

Exemplo de documento de modelagem To Be

Bibliografia

1. Vom Brocke, J., & Rosemann, M. (Eds.). Handbook on business process management 2. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2015.
2. M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, H.A. Reijers. Fundamentals of Business Process Management. Springer. 2013.
3. B. Silver: BPMN Method and Style: A Levels-based Methodology for BPM Process Modeling and Improvement Using BPMN 2.0. Cody-Cassidy Press. 2009.