DC-UFRPE/Bacharelado em Ciência da Computação/Gestão de Processos de Negócio
Aspeto
Programa da Disciplina
[editar | editar código-fonte]Nome: | GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO |
Código: | 14717 |
Departamento: | Departamento de Computação (DC) |
Área: | Computação |
Carga-horária total: | 60 horas |
Créditos: | 4 |
Pré-requisitos: | ENGENHARIA DE SOFTWARE (Cód. 06226)
INTRODUÇÃO À PROGRAMAÇÃO II (Cód. 14118) INTRODUÇÃO À PROGRAMAÇÃO I (Cód. 14117) |
Ementa
[editar | editar código-fonte]- Introdução à Gestão de Processos de Negócio.
- Ciclo de Vida de Gestão de Processos de Negócio.
- Notações para Modelagem de Processos.
- Governança de Processos.
- Sistemas Orientados a Processos.
- Cultura e Pessoas em Gestão de Processos de Negócio.
Objetivo
[editar | editar código-fonte]- Apresentar a área de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM), aplicando o ciclo de melhoria de processos e ressaltando experiências de organizações públicas e privadas que adotam tais práticas.
Conteúdo Programático
[editar | editar código-fonte]- Contextualização sobre Processos em Organizações.
- Histórico de Abordagens Orientadas à Gestão de Processos e Reengenharia Organizacional.
- Conceitos básicos sobre Gestão de Processos de Negócio.
- Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio (Fases, Técnicas e Procedimentos).
- Escritório de Processos Corporativo.
- Notações para Modelagem de Processos de Negócio.
- Governança de Processos de Negócio.
- Sistemas de Gestão de Processo de Negócios (BPMS).
- Papéis e Responsabilidades (Competências, Habilidades e Atitudes – CHA) em Gestão de Processos de Negócio.
- Tomada de Decisão e Fatores Críticos de Sucesso na Gestão de Processos de Negócio.
- Tendências e Oportunidades.
Um pouco do que você verá em Gestão de Processos de Negócio (BPM)
[editar | editar código-fonte]Onde os conceitos são utilizados?
[editar | editar código-fonte]Profissionais de TI podem utilizar conceitos de gestão de processos em atividades de análise de negócio e de qualidade. Alguns cenários que podem ser usados como exemplo são:
- Atuação em escritório corporativo de processos, ou de áreas correlatas como qualidade e auditoria, de uma organização pública ou privada, de TI ou não, executando o Ciclo BPM em sistemas orientados a processos, a partir de projetos de melhoria.
- Modelar os processos de trabalho do cliente (externo ou interno, quando a empresa não for de TI) como técnica para identificação de requisitos e construção de protótipos e/ou identificação dos pontos de integração entre sistemas e análise do modelo/arquitetura de dados.
- Modelar os processos para gestão do conhecimento na organização (ex. construção de wikis e portais de informação internos.
Diferenças entre organização centradas e não centradas em processos
[editar | editar código-fonte]Organização centrada em processos | Organização não centrada em processos |
---|---|
Processos agregam valor significativo e permitem que a organização atinja objetivos estratégicos. | Falta de percepção da contribuição que a visão e estudo dos processos podem trazer |
BPM como parte da prática gerencial. | BPM não é o foco estratégico. |
BPM na estratégia. | Várias iniciativas isoladas de BPM. |
Executivos seniores com foco em processos, já que os demais tendem a seguir o líder. | Processo é importante pelos problemas que causa
(qualidade, lista de reclamações, etc.) |
Visão clara dos processos e seus relacionamentos. | Cadeia de valor, nem dos processos e subprocessos não definidos. |
Estrutura da organização reflete seus processos. | Estrutura da organização reflete seus departamentos. |
Entendimento de que podem surgir tensões entre os processos e departamentos; existência de meios de tratar tais situações. | Transformação de tensão em frustração, com mentalidade de punição. |
Executivo sênior alocado na área de processos. | Funcionalidades baseadas em responsabilidades que não cruzam departamentos. |
Recompensas/prêmios baseadas em metas de processos. | Recompensas e prêmios baseadas em metas de departamento. |
O Ciclo BPM
[editar | editar código-fonte]Existem vários modelos propostos pela literatura. O exemplo abaixo é um exemplo bastante aceito:
- Planejamento: definir diretrizes, papéis e regras para condução do projeto de melhoria de processos. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Alinhamento entre a estratégia e a execução do projeto.
- Direcionamento e arquitetura do processo.
- Seleção dos stakeholders.
- Priorização de processos.
- Relacionamento com outros processos.
- Modelagem Atual (AS IS): criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para o entendimento e realização do trabalho. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Levantamento de informações sobre o processo
- Análise de documentos e entrevistas com stakeholders
- Modelagem do processo como é hoje (as is).
- Análise: entender os processos de negócio no escopo da organização como um todo. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Análise dos processos para identificar gargalos, retrabalho, riscos e outros problemas.
- Brainstorming de problemas.
- Diagrama de Ishikawa (causa e efeito).
- Definição de Indicadores (KPI – Key Performance Indicators).
- Modelo proposto (To Be): “projeto” do processo proposto (to be), para introdução de melhorias/inovações e solução de problemas encontrados na análise.
- Melhoria do processo pode envolver soluções de TI ou mudanças organizacionais.
- Simulação do processo
- Implementação: realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Elaboração do processo to run.
- Adoção de BPMS e outros sistemas de TI.
- Definição de funcionalidades.
- Acompanhamento da implementação.
- Ajustes no processo proposto.
- Monitoramento e Controle: monitoramento formal, planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento para ações de melhoria de um processo. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Medição dos indicadores dos processos (KPI).
- Uso de dashboards (painel de BI).
- Análise crítica do processo implementado.
- Melhoria (Refinamento): trata desafios de gerenciamento de mudança em processos e está orientado à melhoria contínua e otimização de processos. Exemplos de atividades desta etapa são:
- Melhoria contínua dos processos e preparação para o próximo ciclo.
- Registrar oportunidades de melhoria.
- Pequenos ciclos de melhoria.
- Gestão da mudança e alinhamento de expectativas.
Papéis ligados a BPM
[editar | editar código-fonte]- Analista de processos: Participa ativamente da iniciativa ao avaliar os processos atuais; identificar deficiências e oportunidades de melhoria no processo mapeado; e acompanhar a implantação do processo, apoiando os gestores do processo.
- Gerente do projeto: Responsável pela gestão, qualidade e conclusão exitosa dos projetos de Gestão de Processos de Negócio. Dentre suas funções está a elaboração do termo de abertura, da Estrutura Analítica do Projeto, do cronograma e do plano de riscos.
- Documentador: Responsável por manter as informações geradas pelo Escritório de Processos acessíveis e atualizadas. Também registra entrevistas realizadas na fase de mapeamento e análise dos processos, além de elaborar relatórios e atas de reunião. Apoia o analista de processos.
- Gestor do processo: O “dono” do processo. Responsável direto por acompanhar o processo e seu desempenho ao longo do tempo. Normalmente não se liga diretamente ao Escritório de Processos e sim à área interessada ou que responde pelo processo.
- Especialista do negócio: É responsável por representar o negócio da organização. Auxilia os analistas de processo a entender o negócio e propor melhorias. Em geral, é alocado na área responsável/executante do processo analisado.
- Gerente do Escritório de Processos: Responsável pelo gerenciamento das atividades internas do EPROC e pela iniciativa de Gestão de Processos de Negócio em geral. Deve reportar os resultados da iniciativa ao patrocinador do projeto.
- Patrocinador do projeto: Membro da alta gerência que possui influência e
- apoia a iniciativa, definindo visão e direção para Gestão de Processos de Negócio na organização e alocando recursos necessários. Normalmente não será um membro alocado diretamente no Escritório de Processos. Detém o maior grau de autoridade no projeto e deve definir as decisões importantes em caso de divergência.
BPMS
A sigla BPMS vem do inglês Business Process Management Suite ou System (em português, Suíte ou Sistema de Gestão de Processos de Negócio). São sistemas responsáveis pela modelagem, automação, execução e monitoramento das atividades da organização.
A arquitetura dos BPMS é formada pelos seguintes componentes:
- Modelagem e desenho – permite o registro e documentação do fluxo do processo;
- Motor do processo – executa e controla processos automatizados;
- Framework de recursos humanos – gerencia as atividades executadas pelos usuários / define responsabilidades.
- Framework de regras – gerencia as chamadas a regras de negócio.
- Framework de integração – executa os serviços de busca e envio de dados nos sistemas de informação existentes ou em serviços de agentes externos.
- Repositório de documentos – vincula documentos aos processos em execução, podendo ser simples (anexar, abrir, remover) ou complexo (ECM).
- Dados de desempenho e monitoramento – mantém a base de informações de execução das instâncias do processo, que são disponibilizadas para monitoramento por gráficos e relatórios.
Links com conteúdos atuais/notícias
[editar | editar código-fonte]- Gestão de processos (BPM) remotamente: guia para Analistas (dheka.com.br)
- Usando BPM e Design Thinking para Comunicar Mudanças Organizacionais em Projetos de ERP (dheka.com.br)
- PDCA: O Pai do Ciclo BPM (dheka.com.br)
- BPM nos projetos de diagnóstico e adequação à LGPD (dheka.com.br)
- Ciclo BPM – Fase de simulação de processos (dheka.com.br)
- Usando a Matriz RACI nos Projetos de BPM (dheka.com.br)
Exemplos de conteúdos gerados na disciplina
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Bibliografia
[editar | editar código-fonte]- Vom Brocke, J., & Rosemann, M. (Eds.). Handbook on business process management 2. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2015.
- M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, H.A. Reijers. Fundamentals of Business Process Management. Springer. 2013.
- B. Silver: BPMN Method and Style: A Levels-based Methodology for BPM Process Modeling and Improvement Using BPMN 2.0. Cody-Cassidy Press. 2009.